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お客様の声

立川中央病院  (東京都 立川市)

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立川中央病院 総務課 施設課 (病院建設準備室兼務)課長代理 菊池岳司様にプラスPMに建設コンサルティングを依頼した経緯と評価について詳しく聞きました。

立川中央病院について

立川中央病院は、東京都 立川市の中堅病院です。ベッド数115床、医師20名、看護師40名。平均外来患者数は1日280名~300名。平均在院日数 一般病棟16日。病床占有率一般病棟85%~95%。敷地面積2640平方メートル(延建物4416平方メートル)。創設は昭和20年。今年2013年で68年目です。

病院の改築を実行中

-立川中央病院の改築状況を教えてください。

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解体工事が行われている病院(裏側)

立川中央病院は、現在、病院全体を改築中です。工期は3年の予定。1年半前に工事を開始したので、現在、ちょうど半分が終わったところ、折り返し地点です。

今回の改築は「半分ずつ解体して、半分ずつ作る(※)」という工法を使っていることが特徴です。

※「実際の工事は、最初に8分の1を解体、次に2分の1を解体しましたが、わかりやすさを期して、「半分ずつ解体」という表現にしています」

「半分ずつ解体して、半分ずつ作る」という前例がほとんどない手法

-「半分ずつ解体して、半分ずつ作る」とは具体的には?

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通常診療が行われている病院(表側)

広い敷地に2棟~3棟の建物がある大病院の場合、その改築の工事ステップは、大きくは「一棟ずつ解体して、一棟ずつ作る」ことになります。

しかし立川中央病院は、駅近くの住宅密集地に、住宅と隣接して一棟だけ立っているという病院だったので、そうした工法は使えませんでした。

また当院は、地域密着病院なので、他の場所に引っ越すことができません。今いるその場所で建物を建て替えることが必須条件になります。

そこで、プラスPMの提案を受けて、次のような、「半分ずつ解体して、半分ずつ作る」という手法を事前に構想しました。

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1.「古い病院がある」
2.「古い病院の半分(A側)を壊す。その間の医療活動は、壊していないもう半分側(B側)で続ける」
3.「壊した場所(A側)に新しい病院を半分建てる」
4.「A側が完成したら、医療活動を行う場所をB側からA側に移す。そしてB側を解体する」
5.「B側に新たな病院のもう半分を建てる」
6.「A側、B側の両方が建ったら、両方をつなげて完成。改築完了」

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病院裏側では解体工事が進む
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病院からのお知らせ文書

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工事は、現在は、上の工事ステップの(4)の時期です。新たに完成した半分の新病院で医療活動を行っており、その隣ではもう半分の解体の真っ最中です。

工事は順調に進行中

-この工法に前例はあるのでしょうか。

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完成予定のイメージ

プラスPMによれば、前例が少ない、まれな工法だそうです。

しかし現在、工事はすべて順調に進んでいます。プラスPMの助力もあり、コスト、品質、スケジュール、近隣との調整など、いずれも適正に進行しています。

病院の完成まで、あと1年半です。私は必ず上手く行くと確信しています。

プラスPMに依頼した経緯

-プラスPMのような建設コンサルティング会社を起用した経緯を教えてください。

立川中央病院では、既存病院が築30年目に突入した2000年頃から、改築を検討し始めました。

一度、設計事務所に設計を依頼したこともありましたが、思うような成果が得られず、結局キャンセル。そこまで支払った設計料は「授業料」と割り切るしかないという結果に終わりました。

その後、各種の勉強会などに参加する中で、プラスPMのセミナーに、偶然、出会いました。講演を聴いて「これこそ、立川中央病院に必要なサービスだ」と確信できました。その後、病院の主要メンバーに説明をしていただき、その結果、全員が納得できたので、発注を決めました。

プラスPMがいて良かったと思う点

-現在、工事は第一期が終了しました。ここまでを振り返ってのプラスPMへの評価、すなわち「プラスPMがいて良かった、いなかったら大変なことになっていたと思うこと」について教えてください。

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プラスPMの関わり方の概念図

プラスPMがいて良かった、いないと大変だったと思うのは次の13点です。

1.【現実化 (予算化、スケジュール化)】
「(プラスPMがいたので)病院改築を、計画から「現実」にできた」

→(プラスPMが)いなかったら、ああでもない、こうでもないと思い悩んだまま時が過ぎていたはず。

2.【工法の提案】
「[半分ずつ建てる]という、具体的な手法の提案があった。」

→いなかったら、この敷地で、どう建て替えをしたものか、具体策が見出せないまま時が過ぎていたはず。

3.【設計事務所選定の支援】
「設計事務所のコンペで、的確な支援、助言があった。」
→いなかったら、どういう基準でどう設計事務所を選べば良いか確信できなかったはず。

4.【ゼネコン選定の支援】
「ゼネコン選びで的確な支援、助言があった。」

→いなかったら、どういう基準でどう選んで良いか分からなかったはず。

5.【コスト管理】
「コストの目安(上限)を先に決めて、それを超過しないよう管理できた」

→いなかったら、コストがなしくずし的に膨らんでいたかもしれない。

6.【品質向上】
「病院の設備を良質にできた」

→いなかったら、「コスト範囲内での、良質の実現」が難しかったはず。

7.【スケジュール管理】
「建設スケジュールを、実際の工事と日々の病院運営とが整合するよう管理してくれた」

→いなかったら、「日々の病院運営」に支障を来していた可能性がある。

8.【対等な会話】
「建設会社や設計事務所と適切に交渉できる」

→いなかったら、建設会社に押し切られていたかもしれない。

9.【円滑な会話】
「感情的な対立、破局を避けることができる」

→いなかったら、対立したとき、出口が見つけられなかったかもしれない。

10.【業務通訳】
「病院側の言いたいことを、建設業者の分かる言葉で伝えてくれる。建設会社の言いたいことを、病院側に分かる言葉で教えてくれる」

→いなかったら、建設会社と病院側とで、言葉が通じない状態になり、対話が成立しなかったかもしれない。

11.【近隣との調整】
「工事中の近隣との調整が円滑に進んでいる」

→いなかったら、病院単独で近隣住民の調整にあたらなければならなかった。

12.【医療活動継続】
「工事中も、建設会社と密な情報共有を行うことで、医療活動を継続できた」

→いなかったら、医療活動に支障を来していたかもしれない。

13.【工期遵守】
「工事が予定通りに進んでいる」

→いなかったら、ズルズルと工期が遅れていたかもしれない。

良かった点1.「現実化 (予算化、スケジュール化)」

-プラスPMがいて良かった点1.「現実化 (予算化、スケジュール化)」について詳しく教えてください。

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工事で用いたスケジュール表

理事長が病院の改築を決意したのは、今から13年前、2000年頃のことです。

しかし、当時の立川中央病院に、病院の改築について、経験やノウハウがある人はいませんでした(※)。この状態では、改築を「決意」できても、その決意を「現実化」することが困難です。

具体的なこと、つまり「どんな病院を作れば良いのか」「それには費用がいくらかかるのか」「その費用は妥当なのか」「工期はどれぐらいが適正なのか」が分からないので、話が前進しません。私たちの場合は、結局、10年以上、実際の設計や工事にとりかかることができませんでした。

しかしこの問題はプラスPMの起用により、解決しました。最初に着手したのは、「基本構想づくり」です。立て替え後の立川中央病院を、「立川市民のために、どんな病院にしたいのか」「どんな病院であるべきなのか」という、そもそも論、あるべき論を共に議論し、それを元に「基本構想」を策定しました。

さらに、その基本構想に基づき、プラスPMが「予算」と「事業スケジュール」の原案を作成してくれました。

「基本構想」「予算案」「スケジュール案」の三つが揃ったことで、病院の改築は、ぼんやりした願望から、一気に「現実の計画」へと動き始めました。

●プラスPMよりコメント
「基本構想」さえ決まれば、予算化、スケジュール化については、これまでの仕事で得た経験、ノウハウを元に、迅速に作成可能です。今回は、基本構想ができてから、予算、スケジュールを策定するまでに要した期間は60日でした。

※木村理事長は、前回1970年の病院改築の当時は、医師として働いており、改築には直接関わっていませんでした。

良かった点2.「工法の提案」

-良かった点2.「工法の提案」とは?

今回の「半分ずつ壊して、半分ずつ建てる」というような工法は、私たちだけでは考えつかなかったと思います。仮に、考えついたとしても、それを「現実化」することは不可能だったでしょう。

良かった点3.「設計事務所選定の支援」

-良かった点3.「設計事務所選定の支援」とは?

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設計作業の進行中に用いたチェックシート。
設計側と病院側の双方で情報を共有。
検討課題や性能の説明と確認のために、繰り返し活用。
「何かがあればここに戻る」関係者同士の対話の為の基本資料。

基本構想」「予算」「スケジュール」を策定した後、設計事務所の選定に着手しました。

設計事務所は6社が候補に上がりました。各事務所への基本構想の伝達など「コンペの仕切り」はプラスPMに実施していただけました。

私たちだけでは、設計事務所に対し、私たちの基本構想を、「相手に分かる言葉」で説明するのは難しかったと思います。プラスPMが、私たちの希望を、「技術的・専門的な言葉」に置き直して、伝えてくれたのはありがたいことでした。

「基本構想」を伝えたところ2社が辞退。結局4社でコンペを行いました。

プラスPMからは、設計事務所のプレゼンを採点するための、採点方法が提案されました。またプレゼンの後には、それぞれの設計事務所の提案について、「基本構想と整合性がとれているかどうか」「提案の長所と短所」などについて客観的な説明がありました。

それらの判断材料を元に、最終的に、病院側にて、今回の改築の設計を依頼する設計事務所を決定しました。

契約書の締結に際しては、プラスPMから「この項目は盛り込んでおいた方が、病院側のリスクを回避できますよ」といった助言があり、助かりました。

そして9カ月後に、設計図が完成しました。

●プラスPMよりコメント
コンペの際には、私たちは、「参考見解」を述べるだけです。どの設計事務所が良いというような「推薦」はしません。コンペの採点にも参加しません。

「契約書の内容確認」は、私たちのような建設コンサルタントが施主の皆様に大きくお役に立てる場面です。設計事務所や建設会社と取り交わす契約書には、病院側のリスクについては「あいまい記述」になっていることが多いからです。

なお設計事務所を選定する段階では「半分ずつ建てる」という工法を構想していることは伝えませんでした。もしかしたら事務所の方からもっと優れた提案が出るかもしれないと期待したからです。実際、設計事務所からは私たちの構想を上回る良いアイディアが提案されました。

良かった点4.「建設会社選定の支援」

-良かった点4.「ゼネコン選定の支援」とは?

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建設会社によるプレゼン風景

実施設計図ができあがった後、実際の工事を施工してもらうゼネコンの選定を始めました。候補会社の選定と手配はプラスPMが行ってくれました。一次審査を通過した候補は10社。その後、2社が辞退したので、候補は8社に絞られました。

最終的には、総合評価方式により、ある大手建設会社に工事を依頼することが決まりました。

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建設会社から提出された技術提案資料

その会社を選んだ理由は、価格と工期が適性であったこと、工法実現の技術や近隣配慮について納得のいく提案があったことと、そして非常に大きな理由として、工事責任者のI氏の誠実な人柄があります。I氏は、営業トークは言いませんが、責任をもって工事を完遂させるという気概が、言葉の端々から感じられました。

工事が始まってからも、互いに忌憚なく意見を述べ合うことができました。良い建設会社、良い工事責任者に巡り会えたと思います。

良かった点5.「コスト削減」

-良かった点5.「コスト削減」とは?

この設計事務所や建設会社や選定においては、プラスPMの助力により、「コストの上限」を腹案として持てたことが有益でした。また、工事の進行中も「プラスPMがいること自体が、不要なコスト上昇を防いだ」という効果がありました。

良かった点6.「品質向上」

今回、とても美しい外観になりました。待合室も広くなりました。手術室は一室増え、リハビリ用の部屋も広くなりました。RedCordという細心のリハビリ器具も導入。「微酸性電解水を館内に噴霧する設備」など、感染対策のための設備も整備できました。

以前の立川中央病院は、正直なところ、部屋が狭く、天井が低く、重苦しい雰囲気だったのです。しかし、新しい病院は、広く、明るく、快適です。

限られた予算の中で、これだけ品質を確保できたのは、プラスPMの綿密な全体計画とコスト管理のおかげだと思います。

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窓と外壁がリズミカルに連続する外観
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公園の緑が窓際に近い、癒やされる病室

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広いゆったりしたリハビリ室
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高性能リハビリ設備、RedCord導入

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ホテルのような待合室
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有名写真家のアート写真を病院各所に貼布

良かった点7.「品質管理」

-良かった点7.「品質管理」とは?

たいへん正直に言いますと、私たち一般の発注者が、建設会社に工事を依頼するときに恐れることは、「伝達間違い、認識違い、言葉のすれちがいによるトラブル」です。また、仮に予算とスケジュールを守っていただいたとしても、その分、工事品質が低下したのでは意味がありません。

プラスPMがいてくれたことで、工事品質の維持について、無言の抑止力、いわゆる「にらみが聞く」という状況が作れたことは大きな価値でした。

良かった点8.「対等かつ会話」

-良かった点8.「対等かつ会話」とは?

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工事が始まってからは、二週間に一度、「建設会議」を開いています。出席者は立川中央病院側からは、理事長をはじめとする主要関係者15名、建設会社側からは現場責任者1名、設計事務所から2名、そしてプラスPMのMさんの計19名です。

この会議の目的は、「工事中に生じた問題について話し合い、解決策を見つけること」です。工事というのは、始まってからも色々な事が起きます。「ここはおかしい、変更したい」、「これはおかしい、やめて欲しい」、「これは足りない、加えて欲しい」、「これでは最初話したことと違う」、「いや違わない」などなど。建設会議では、これらの問題について、喧々囂々と話し合います。

この会議ではプラスPMは、「病院側のリスクを最小限にとどめる形で、建設会社と調整する」という担当です。

私たちは医療のことは分かりますが、建設のことは分かりません。しかし、いくら建設に知識が無いとはいえ、良い病院を作るためには、簡単に妥協はできません。コンセントの位置ひとつであっても、譲ってはいけない局面があります。

そんな緊迫する議論の際に、プラスPMという「建築に専門知識を持つ味方」がいてくれたのは大変、心強いことでした。

良かった点9.「円滑な会話」

-良かった点9.「円滑な会話」とは?

建設会議では、毎回、激しい議論になります。時には、病院と建設会社が「対立的」になる局面もあります。そんなとき、プラスPMが、ある種の第三者として「緩衝剤」、「ガス抜き」の役割を担ってくれ、議論を着地点に導いてくれるのはありがたいことでした。

●プラスPMよりコメント
私たちは、本当は「第三者」ではありませんが、議論が対立的になった際は、第三者的な立場をとりつつも、一方で「病院側のリスクが最小限になる」よう、議論の着地点を模索します。

良かった点10.「通訳」

-良かった点10.「通訳」とは?

建設会社の皆さんはエンジニアなので、専門用語をそのまま使うことがよくあり、そのため話している内容がさっぱり分からないことがあります。そんなときに、プラスPMが分かりやすく解説してくれるのは助かりました。

●プラスPMよりコメント
建設会社の皆さんが使う専門用語としては、「山留め」「腹おこし」「根切り」「構台」「ハト小屋」などがあります。これらの言葉は、一般の人には、意味を推測することすら不可能です。

しかし技術者に技術用語を使うなというのも無理があります。彼らにとっては、その技術用語が日常用語だからです。そこで私たち建設コンサルタントが、その技術用語を、病院の人に分かる言葉に「通訳」することになります。

ちなみに、実は、建設会社からも「病院の人が言っていることが分からない」と相談されることがあります。そんなときには、「病院の人がやりたいことは、建設業界の言い方でいえば、つまり○○、●●、★★ということだよ」と説明(通訳)すれば、「なるほど、●●ですか。だったら技術的には○○で考えればベストですね」というように、会話がスムーズに進みます。

通訳は、病院と建設会社の両方にとって必要なのです。

良かった点11.「近隣との調整」

-良かった点11.「近隣との調整」とは?

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工事現場(写真左)は住宅街に隣接。
道は狭く、大型重機の搬入は不可能。

立川中央病院は、神社の前、住宅地の真ん中にあります、周囲の道路は狭く、大型重機の搬入も困難です。工事期間中、近隣住民に迷惑をかけないよう、万全の注意が必要な環境です。

しかし、いくら気を使っても、それでも発生するのが病院や工事に対しての苦情です。病院に苦情が来た場合は(※)、場合によっては、それを建設会社に伝え、改善を依頼することになります。

今回は、この近隣から病院への苦情に対する調整を、プラスPMが私たちの代わりに行ってくれたので大変助かりました。

※工事についての苦情は、直接、建設会社に苦情が入ります。しかし、工事以外のことに関する苦情は、病院側が対応することになります。

●プラスPMよりコメント
苦情については、事前対策として、「それに対応する過程で、どんな事態が起こりうるのか」を、病院側にあらかじめ説明します。

実際の苦情に対しても、それに対する適切な調整方法を病院側にアドバイスいたします。

良かった点12.「医療活動継続」

-良かった点12.「医療活動継続」とは?

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(上図):稼働中エリアと工事エリアを色分け。
図面と関連させて工程を管理した。
(下図):診療設備の搬入・引越計画に用いた図面

今回の改築では、病院という「体が弱っている人がそれを治しに来る場所」で、「半分ずつ壊して、半分ずつ建てる」という工事をするわけです。患者さんに震動、騒音、粉塵その他で迷惑をかけないよう、十分な注意を払う必要があります。

患者さんへの迷惑を最小限にするには、建築技術、工法はもちろん重要ですが、実はそれと同じぐらいに重要なのが「マメな連絡」、「細かい連携」です。

たとえば「三日後には、部屋Aに手術を終えたばかりの患者さんが入る → そうであるなら、部屋Aの側の工事は止めよう。あるいは早く終わらせよう」というように、診療現場の情報を、工事関係者と医療関係者が細かく共有しあいながら、綿密に段取りを組むことが重要です。

今回の工事では、そうした情報共有の作業は、週一回の「定例会議」で行いました。「定例会議」の目的は、「議論」ではなく、「細かい情報共有を通じての、問題の予防」です。出席者は、立川中央病院から3名、建設会社から4名、設計事務所から3名、プラスPMから1名の計12名です。

定例会議では、ひたすら地道な情報共有と段取り策定を繰り返します。近隣対策を円滑に進めるには、何か魔法のような策があるわけではありません。地道なことの積み重ねです。

プラスPMの会議への参加と助言により、地道な段取りが確実に構築できています。

良かった点13.「工期遵守」

-良かった点13.「工期遵守」とは?

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建設工事に関する様々な情報を一つの表で一元管理。
この表を通じて病院と情報を共有。
協議と確認を繰り返しながら事業遅れを防いだ。

費用を抑えるためにも、また近隣や患者の皆様にご迷惑をおかけする期間を短くするためにも、工期を予定通り終えることが大切です。

この点については、プラスPMの協力により、順調に進行しています。第一期は、予定通り24年9月に終了いたしました。

第二期も順調に進んでいます。

建設コンサルティング会社の起用を検討している病院関係者へのアドバイス

-これから病院の改築を行うにあたり、建設コンサルタントを起用するかどうかについて検討中の病院関係者に、「ある種の先輩ユーザー」としてアドバイスなどあればお願いいたします。

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立川中央病院のホームページ
平成26年のグランドオープンを予告

医療関係者の大半にとって、病院の改築は、一生に一度、関わるか関わらないかという事業です。病院を建て替えるときは、誰もが「初心者」「初体験」です。私たちも「初心者」でした。

当初、私たちは、独力で暗中模索する中で、「とりあえず設計事務所に業務を頼んでみよう」と考え、そうしましたが、結果として数千万円を使うことになりました。

その後、運良く、プラスPMという建設コンサルティング会社を知り、仕事を依頼した結果、現在、工事は順調に進んでいます。

もちろん建設コンサルティング会社を起用すれば、費用はその分、余計にかかります。しかし、その費用を補って余りある「コスト削減効果」「品質向上効果」、「工期遵守効果」があります。

病院の改築を「実際に」進めるには、建設の専門知識やノウハウが必要です。しかし、そうした知識やノウハウを持った人は、建設会社や設計事務所など、「施主である私たちとは微妙に利害が対立する側」にしかいません。しかし、最初に建設コンサルティング会社を起用すれば、「業界知識を持つ専門家」を、自分たちの味方として持つことができます。

病院の改築という、失敗してはならない大事業を完遂する上で、こうした「専門知識を持つ味方」がいると非常に心強いということはお伝えしたく思います。

なおプラスPMについていえば、豊富な知識や優れた交渉力に加え、コンサルタントの人柄が非常に気さくで何でも相談できます。私は担当のMさんとは何度も飲みに行きました。

プラスPMを起用した場合は、ぜひ何でも気軽に相談することをおすすめします。

今後の期待

-プラスPMへの今後の期待をお聞かせください。

御社の助力により、立川中央病院の改築は、無事、折り返し地点を回ることができました。平成26年の完成まであと1年半、これまでと変わらぬ支援をお願いいたします。

立川中央病院のホームページ
※ 取材日時 2013年3月
※ 文中に記載されている数値など情報は、いずれも取材時点のものです。
※ 取材制作:カスタマワイズ

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